輸送帶原價管理是為達成利潤目標，計劃實施各種活動，并對其成果進行評價再采取必要的措施改進，是一個完整的產品生產循環(huán)；原單位是用量表示的，通過降低量的消耗達到降低原價的目的

    原單位即與原價緊密關聯(lián)的能夠反映各部門、各工程活動和實力的相關指標,不同公司生產相同產品所消耗的材料原單位是不一樣的,同一公司生產同一部品的材料原單位也可能是不一樣的,同一公司同一部門不同時間原單位也可能是不一樣的，通過各種改善，降低原價是原單位管理的根本目的；原單位個數(shù)（量）和準確度能衡量一個企業(yè)原價管理水平高低,原價管理的必要性:①式計劃經濟（賣方市場）的產物;②式市場經濟（買方市場）的產物;

    運輸帶原價格部門職責：

技術部門：

為制造產品進行最適生產條件（設備、工藝等）準備

為原價低減不斷采用新工藝、新方法及節(jié)能降耗的新技術

對現(xiàn)場原價低減及異常工作，給予技術支持

消耗性資材原單位的制作及維護

合理的投資

開發(fā)部門：

對開發(fā)產品原價企畫

開發(fā)階段VE活動（原價低減活動）

針對最終市場定位最適的產品性能、工藝參數(shù)、性價比最優(yōu)

調達采購部門

積極推進國產化及價格交涉

采取各種措施使到廠價格最低化

生產管理部門：

部品原單位表的管理和維護

出來高活動的組織推進

物流周期縮短

制造部門：

生產性向上活動

工數(shù)管理

TPS動的展開

品質向上活動

能源、消耗性材料低減活動

    異常性分析及再發(fā)防止對策的實施

    成本中心設定目的是維持、提高原價精度，大而復雜的產品成本最小單位化，便于管理，發(fā)現(xiàn)異常改善結果很快顯現(xiàn)，提高職場成就感。

    費用分攤原則，傳票盡可能作到費用直接到最小原價單位，減少分攤，除直接材料外，全部由當月完工輸送帶產品分擔

   原價 = 原單位×價格，原單位是 用 量表示的，通過降低 量的消耗達到降低原價的目的，價格是隨市場變化的，是成本范疇。

    半變動費用原單位確定，動力費:用三年歷史數(shù)據制作數(shù)學模型：Y=A+BX，其中A為固定費用，B為變動原單位保全費：根據保全計劃確定

    制造原價核算的方法基本想法：由于制造原價與產量直接相關，所以僅核算原價總額無法體現(xiàn)原價實際執(zhí)行情況，因此應對單臺原價執(zhí)行情況進行評價考核，原價總額的測算：原價總額=使用量乘以單價；

    原價核算報表——原價核算數(shù)據來源：輸送帶產量報表；工時報表能源報表；原材料報表費用（GPS）報表；重點物料跟蹤報表原價核算報表；編制注意事項數(shù)據及時準確內容全面按成本中心（輸送帶生產線）劃分產品分類清晰明確報表申報/管理部門；公用費用的分配方法由相關管理、使用部門確定，遵循連續(xù)性原則。

原價基準和原價目標測算的方法

原價基準=∑（上年度各月耗用量*本年度基準單價*上年各月產量）/上年產量

原價目標的測算方法：

原價目標=原價基準*（1-原價遞減比例）

   對預算執(zhí)行情況的分析：

當期預算費用執(zhí)行情況正常，但累計超支——現(xiàn)階段總體情況不理想，及時改善——及時發(fā)現(xiàn)異常點

累計預算費用執(zhí)行情況正常，但當期，特別是最近幾期連續(xù)超支——有超支的趨勢，提前預防——提前發(fā)現(xiàn)異常點

各月預算費用執(zhí)行情況波動較大——原價低減工作起到一定的效果，但改善后的效果維持不理想——現(xiàn)狀分析

高產情況下預算超支：關注變動費用及輸送帶成本的控制與管理

低產情況下預算超支：關注固定費用及成本的控制與管理

對相關費用的剖析：耗用總額=耗用總量乘以基準單價

用總量超出計劃：部門考慮內部改善，防止再發(fā)

注：針對異常的改善應重點傾向于部門內部的改善，即使進行費用剖析時發(fā)現(xiàn)耗用總量并未超支也應首先考慮內部是否有低減的可能。因為，相對于外在因素，對內部的管理和控制是最具可操作性的。

       輸送帶 管理部