輸送帶

坤碩輸送帶，橡膠運輸帶，皮帶輸送機廠家為您講解研發(fā)與生產工藝：

在與一位研發(fā)管理人員的交流中，遇到一件這樣的事情：研發(fā)部有二位素質不錯的工程師，開發(fā)了一項新產品，在實驗室已經通過測試，現在要到車間試產了。由于生產工藝比較復雜，需要開發(fā)人員的現場指導，并繼續(xù)完善生產工藝，以便更適合車間生產。這本是一件很自然的事情。但是，這二位開發(fā)人員不愿意去現場指導，生產部工程人員與其多次交涉效果不大。后來，生產部投訴到研發(fā)部經理，該二位開發(fā)人員受到批評。這二人想不通，認為自己的責任已經結束，生產工藝是生產部的事情，矛盾沒有解決，最后這二位開發(fā)人員選擇了辭職。

大多數開發(fā)人員不愿意做完善生產工藝這一類“低級”工作，認為自己的價值在實驗室或是自己的工作室，而不是生產一線。上述例子中，這家企業(yè)在對開發(fā)人員的激勵機制中，是把開發(fā)人員的獎金直接與新產品的市場效益掛鉤的，開發(fā)人員也明白生產工藝的完善與自身利益的緊密關系。但，由于內心價值觀的問題，他們對工藝完善這種“基礎而簡單的工作”抱著很大的抵觸情緒，認為是大材小用。

之所以出現這種情況，在很大程度上，與企業(yè)一系列相關的制度甚至文化有關。比如：多數企業(yè)都認為工藝開發(fā)很重要，但在評價、分配等方面卻沒有體現，工藝技術人員的待遇遠低于開發(fā)人員。

其實，在很多行業(yè)，工藝開發(fā)的難度與重要性甚至遠高于產品開發(fā)（產品開發(fā)理應包括工藝開發(fā)，多數企業(yè)的認識存在誤區(qū)）。如：化工行業(yè)。在化工行業(yè)，新產品開發(fā)過程本身就是或包括生產工藝的開發(fā)，沒有生產工藝就沒有新產品，除非是基礎研究工作。多數化工企業(yè)的產品開發(fā)，實際上是在前人的基礎上開發(fā)新工藝，或掌握別人已掌握的工藝。在這種情況下，實驗室開發(fā)難度并不高，只是把流程打通、把收率提高到可接受的程度、工藝基本穩(wěn)定即可，這種開發(fā)工作，只需要實驗師就可擔當，或者在資深人士的指導下。而大量的、復雜的、開創(chuàng)性的工作是在試生產、批量生產階段，該階段企業(yè)必須建立、鞏固成本、質量優(yōu)勢，需要不斷完善生產工藝，提高收率，降低質量事故。這種工藝的改進不是一般開發(fā)人員能夠勝任的。其它行業(yè)也有類似情況。

要避免上述案例中的事件，企業(yè)需要解決下列問題:

 一、在開發(fā)流程及職責劃分上，走出誤區(qū)。新產品開發(fā)在流程上應始于市場、止于市場，相應地，開發(fā)人員的職責也必然延伸到生產階段、市場階段，而不是止于實驗室。開發(fā)出一個好產品之后，應該根據市場需要作持續(xù)的后續(xù)開發(fā)，套用一個IT業(yè)的名詞，要不斷進行“版本升級”，要有“新版本就是新產品”的觀念。這些觀念，首先要在企業(yè)領導人的頭腦中形成，并在員工中達成共識，讓開發(fā)人員明確：解決工藝問題是他的重要本職工作，而不是附加的低價值勞動。

 二、在人員配備上，要保證優(yōu)秀人才來做這一類看似簡單實則復雜而重要的工作，不但給予高的物質待遇，更重要的是給予高的榮譽，把開發(fā)人員內心的價值觀調整過來。價值觀的問題，是開發(fā)人員這一類知識工作者不同于一般體力勞動者的地方，要注重榮譽這一類非物質方面的激勵。

 三、在評價體系中，應注重結果類指標的運用，并結合企業(yè)的戰(zhàn)略（因為，考核是非常有力的指揮棒，必須要與戰(zhàn)略略目標導向一致）。如：新產品銷售收入、產品制造成本降低率（70％的成本是由工藝決定的）、新產品上市周期（TTM：Time to Market）、工程更改單數量（ECO）等財務指標、時間指標、質量指標。很多企業(yè)在時間指標上，經常采用"產品開發(fā)周期"這一危險的指標。產品開發(fā)周期本是一個不錯的衡量指標，但在運用上，往往被定義為從新產品立項到通過樣機測試或實驗室條件下工藝完成這一時間間斷。這種導向是很要命的，這等于鼓勵開發(fā)人員忽視生產工藝，將會導致后續(xù)的ECO猛增，達到量產標準的時間大大延長，而且成本也上升了。有些企業(yè)常說的--“我們起了個大早，卻趕了個晚集”就是這種情況：產品早就開發(fā)出來了（其實只是不成熟的試樣/模型/樣機），市場卻被別人搶先。這與考核指標的導向關系重大。因此采用TTM來衡量是很重要的，尤其是對跨部門研發(fā)項目團隊進行考核時。

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