輸送帶

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    企業(yè)部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關系應該說是十分密切。但兩個部門的關系卻很微妙。

　　一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

　　結果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領導那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結果負責的糾纏中，增加了問題的復雜性，也拖延了解決問題的時間。

　　遇到這種情況該怎么辦？是從部門溝通上改善好，還是從流程規(guī)范上改善好？

　　坤碩公司專業(yè)科學的管理方式，針對以上問題進行解答，直接進入管理研討正題。

　　案例提出的問題的實質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關系急需改進的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

　　一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析

　　從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：

　　1、該兩合作部門沒有存在主要負責人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關情況，二是案例描述說“一帆風順的時候還好，但一碰到需要承擔什么風險，或是需要對什么錯誤負責的時候，就開始相互推脫。”證明了大家只是害怕?lián)撠熑危嗷ブg還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。

　　2、兩個部門都一樣害怕?lián)撓嚓P工作失誤的直接責任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業(yè)當中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；二、在缺乏仲裁機制或責權劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)撠熑?，所以兩個部門在合作時都變得比較謹慎，只要自己認為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領導我們應該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應該有責任；二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領導，以避免自己擔負責任和盡量少地與相關部門打交道。其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔責任，自己不干自己份內(nèi)應該干的事，而將事情轉嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權力做的事你自己不做好，反而將你自己應該做的事再反過來踢回來給我做領導的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。

　　3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導致兩部門尤其是兩部門負責人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負面情緒；不管是嚴重也好，不嚴重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應當多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負面評價，但尚未演變成完全沒有信任關系，最基本的信任關系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

　　4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關工作的職責責任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責任交接點上游工作責任劃分、工作質(zhì)量評估標準沒有清晰規(guī)定，既然工作流程沒有大家一致認同的劃分和質(zhì)量接收標準，那么一個連續(xù)性的工作其責任和貢獻就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責任、貢獻，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。事實上，企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細節(jié)可能仍然無法用固定流程進行固定，理論上也好實踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應的工作流程和工作標準，從而將其轉化為人人公認的例行管理事務；而對于那些部分不好、不能轉化為流程制度的部分工作和因工作任務變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領導根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責任。案例描述該企業(yè)同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

　　二、針對本案的建議解決辦法

　　綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質(zhì)卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎上改進與相關部門工作合作的問題。而改進合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進作法如下：

　　1、首先其中一個部門的負責人尋找一個時間坐下來，與另一部門負責人詳細溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法，在充分交換意見的基礎上，先做好兩件事：一、對兩部門合作存在的問題達成共識，二、停止相互指責，共同面對這些問題，轉而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

　　2、在以上分析研討的基礎上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經(jīng)理提出的問題及建議解決方案進行深度二度研討，通過負責具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設計完全深入到具體日常工作的細節(jié)中去，目的在于：一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對合作問題及解決方案建議達成共識，二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進工作中自己應當做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

　　3、由兩部門經(jīng)理總結兩部門研討結果，并整合兩部門研討成果，將其轉變?yōu)閮刹块T都共同認可的一個合作問題及解決建議方案。

　　4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領導考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報告時應該共同前往，并簡單扼要地向領導做口頭要點說明。

　　5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應當做什么、怎么做。

　　6、在上面的新規(guī)劃宣示會議中，應當考慮請兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

　　對于案例，梳理工作流程和個人崗位職責是首要的，但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視，需要及時制定工作流程和如何建立部門間溝通機制。

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