輸送帶

坤碩橡膠輸送帶,橡膠運(yùn)輸帶,皮帶輸送機(jī)生產(chǎn)廠家科學(xué)的管理，為廣大顧客提供稱心滿意的合作空間：

在每天的工作過程中，我們都會經(jīng)歷到一大堆“負(fù)責(zé)任的”、“不負(fù)責(zé)任的”、“好像負(fù)責(zé)任但總覺得哪里不對勁的”。所以，談責(zé)任不能一股腦兒的僅做些呼吁，而應(yīng)該換個角度來談責(zé)任，把責(zé)任這個老弄不清楚也困擾著每個人的問題，重新進(jìn)行剖析。

許多人對單單制應(yīng)該不陌生，意思是指明算賬，各付各的賬，各買各的單的意思。

當(dāng)責(zé)式管理。當(dāng)責(zé)式管理是指承擔(dān)責(zé)任的核心，在于實(shí)行行動的責(zé)任、承諾做對的事并信守承諾交出成果；除了勇于承擔(dān)外，強(qiáng)調(diào)“為成果負(fù)責(zé)”，不是做完一件事，而是做好一件事。責(zé)任本身,責(zé)任的關(guān)鍵其實(shí)來自于回復(fù)他人托付的能力，許多人被認(rèn)定為不負(fù)責(zé)任，事實(shí)上即是違背了他人的托付，甚至于置若罔聞；或應(yīng)該直接把它說成，責(zé)任起始于對托付人“回報(bào)”的“能力”之意回報(bào)包括了進(jìn)度的回報(bào)與成果的回報(bào)，許多人被交付任務(wù)后，如石沉大海渺無蹤跡，執(zhí)行狀況與遭遇問題，還得要托付人三催四問的，也是不負(fù)責(zé)任。

首先從單單制與當(dāng)責(zé)式管理來看所謂的責(zé)任，因?yàn)檫@個問題困擾著“中國文化式”的組織，其實(shí)已經(jīng)很久了,人際互動與團(tuán)隊(duì)合作，自小就被教育成不要太“斤斤計(jì)較”，什么事不要分你我，不要分那么清楚。結(jié)果往往使得在人際關(guān)系上，許多因?yàn)?ldquo;太不分彼此”、“不知道分寸”，而鬧得關(guān)系決裂。在團(tuán)隊(duì)合作的組織里面，常常因?yàn)?ldquo;分工”不清楚，而弄得“合作”不成?？冃Ш玫臅r候爭功，績效差的時候諉過。這種基本權(quán)責(zé)都分不清楚的戲碼，在我們身邊的絕大部分組織里，天天都熱鬧地上演著，它恐怖地侵蝕著我們的團(tuán)隊(duì)士氣與和諧，并大幅地增加組織內(nèi)的溝通與猜疑成本。

每個經(jīng)營公司的人也都必須知道，一個公司開門的五件事—進(jìn)銷存毛賬，是多么的基礎(chǔ)而重要。進(jìn)貨、銷貨、存貨、毛利與賬款，是公司管理的最基本指標(biāo)。可是，在公司里面，它的責(zé)任有沒有被劃分清楚？誰應(yīng)該為這“開門五件事”負(fù)責(zé)？或是說哪些個功能性單位應(yīng)該負(fù)責(zé)這五件事？一個公司的毛利逐年下滑，誰該負(fù)責(zé)？是銷售、是研發(fā)、是計(jì)劃、是采購、是制造、是大家，還是都應(yīng)該落在總經(jīng)理一個人的肩上？如果大家都應(yīng)該“一起負(fù)責(zé)”，那就表示“沒人負(fù)責(zé)”；如果都應(yīng)該是總經(jīng)理負(fù)責(zé)，那么表示這些一級單位都不能負(fù)責(zé)這些指標(biāo)的達(dá)成，那么這些單位的基本功能是否沒有發(fā)揮？公司內(nèi)的權(quán)責(zé)是不是應(yīng)該先做些最根本上的厘清？許多公司推行績效管理，如果連最基本的開門五件事的負(fù)責(zé)單位都說不清楚，難道不是舍本逐末？當(dāng)然，就算能說清楚負(fù)責(zé)單位的企業(yè)，也可能錯誤百出,我們需要的是，在公司內(nèi)部，對于某些特定的任務(wù)或指標(biāo)，負(fù)起“當(dāng)責(zé)”的單位或職務(wù)，能夠在他們整合不同功能單位、不同資源、不同工作順位之下，把工作做好，把任務(wù)圓滿完成。組織的問題往往不在縱向的指揮監(jiān)督，而在橫向的整合協(xié)調(diào)。這些年在組織內(nèi)部盛行橫向整合的項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理，就是因?yàn)槲覀冊谕苿右恍╉?xiàng)目，推出一些產(chǎn)品的繁復(fù)過程中，需要有人以“單單制”及“當(dāng)責(zé)式管理”把“責(zé)任”真正的扛起來，“橫向整合”而非“縱向指揮”，把事情干干脆脆的主導(dǎo)完成，不說廢話與理由。

在組織的管理過程中，許多單位在獨(dú)立解決客戶或產(chǎn)品問題時，總認(rèn)為窮己之力無法獨(dú)立完成，必須要靠別人的配合協(xié)助才行；甚至于一旦失敗，也總把問題“分?jǐn)?rdquo;給周遭的單位，雖不一定是推卸責(zé)任。但我們難道沒有發(fā)現(xiàn)，就沒有一個單位能畢竟其功嗎？為什么總是“看似負(fù)責(zé)”而不是“當(dāng)責(zé)”負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)且把事情做好？純?nèi)坏?span lang="EN-US">AA制在中國人好禮要面子下很難適用，不AA制下，常常買單的冤大頭久了又不痛快，于是聰明的我們就看到一種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的改良式單單制開始出現(xiàn)。中國人在請客吃飯時，方式不是在單次吃飯各買各的單，而是今天我買單，明天你買單，這次我請客，下次你請客。中國人接受的單單制是按次的，你也不妨叫它“輪流請客”。既然我們施行AA制也可以“改良”，那么在組織里面的共事，又為什么不能先談清楚“分工”，再來談清楚怎么“合作”，以形成一個良性的“分工合作”的“當(dāng)責(zé)”模式呢？談清楚買單模式，跟談清楚彼此怎么分工，難道不是遠(yuǎn)比心里不舒服、搞大鍋飯，最后互推責(zé)任又沒把事做好，來得更有意義？

自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，幸運(yùn)的總是能維持高效能效率與高士氣和諧，原因無他，把分工與當(dāng)責(zé)，在事前說得近乎“斤斤計(jì)較”的清楚，結(jié)果不但沒有人不愉快做不好事，反而都能愉快的分工合作。“分工合作”的智慧，要講清楚分工，才有可能合作，這是有順序性的；總沒有人會說合作分工。負(fù)責(zé)，是擔(dān)負(fù)你所負(fù)得起的責(zé)任，絕不是所有的責(zé)任。

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