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輸送帶廠家制度優(yōu)化管理的模式分析

分類: 輸送帶 發(fā)布: 輸送帶 瀏覽: 日期: 2011年7月28日

坤碩橡膠輸送帶,橡膠運(yùn)輸帶,皮帶輸送機(jī)生產(chǎn)廠家科學(xué)的管理,為廣大顧客提供稱心滿意的合作空間:

在每天的工作過程中,我們都會經(jīng)歷到一大堆“負(fù)責(zé)任的”、“不負(fù)責(zé)任的”、“好像負(fù)責(zé)任但總覺得哪里不對勁的”。所以,談責(zé)任不能一股腦兒的僅做些呼吁,而應(yīng)該換個角度來談責(zé)任,把責(zé)任這個老弄不清楚也困擾著每個人的問題,重新進(jìn)行剖析。

許多人對單單制應(yīng)該不陌生,意思是指明算賬,各付各的賬,各買各的單的意思。

當(dāng)責(zé)式管理。當(dāng)責(zé)式管理是指承擔(dān)責(zé)任的核心,在于實(shí)行行動的責(zé)任、承諾做對的事并信守承諾交出成果;除了勇于承擔(dān)外,強(qiáng)調(diào)“為成果負(fù)責(zé)”,不是做完一件事,而是做好一件事。責(zé)任本身,責(zé)任的關(guān)鍵其實(shí)來自于回復(fù)他人托付的能力,許多人被認(rèn)定為不負(fù)責(zé)任,事實(shí)上即是違背了他人的托付,甚至于置若罔聞;或應(yīng)該直接把它說成,責(zé)任起始于對托付人“回報(bào)”的“能力”之意回報(bào)包括了進(jìn)度的回報(bào)與成果的回報(bào),許多人被交付任務(wù)后,如石沉大海渺無蹤跡,執(zhí)行狀況與遭遇問題,還得要托付人三催四問的,也是不負(fù)責(zé)任。

首先從單單制與當(dāng)責(zé)式管理來看所謂的責(zé)任,因?yàn)檫@個問題困擾著“中國文化式”的組織,其實(shí)已經(jīng)很久了,人際互動與團(tuán)隊(duì)合作,自小就被教育成不要太“斤斤計(jì)較”,什么事不要分你我,不要分那么清楚。結(jié)果往往使得在人際關(guān)系上,許多因?yàn)?ldquo;太不分彼此”、“不知道分寸”,而鬧得關(guān)系決裂。在團(tuán)隊(duì)合作的組織里面,常常因?yàn)?ldquo;分工”不清楚,而弄得“合作”不成??冃Ш玫臅r候爭功,績效差的時候諉過。這種基本權(quán)責(zé)都分不清楚的戲碼,在我們身邊的絕大部分組織里,天天都熱鬧地上演著,它恐怖地侵蝕著我們的團(tuán)隊(duì)士氣與和諧,并大幅地增加組織內(nèi)的溝通與猜疑成本。

每個經(jīng)營公司的人也都必須知道,一個公司開門的五件事—進(jìn)銷存毛賬,是多么的基礎(chǔ)而重要。進(jìn)貨、銷貨、存貨、毛利與賬款,是公司管理的最基本指標(biāo)。可是,在公司里面,它的責(zé)任有沒有被劃分清楚?誰應(yīng)該為這“開門五件事”負(fù)責(zé)?或是說哪些個功能性單位應(yīng)該負(fù)責(zé)這五件事?一個公司的毛利逐年下滑,誰該負(fù)責(zé)?是銷售、是研發(fā)、是計(jì)劃、是采購、是制造、是大家,還是都應(yīng)該落在總經(jīng)理一個人的肩上?如果大家都應(yīng)該“一起負(fù)責(zé)”,那就表示“沒人負(fù)責(zé)”;如果都應(yīng)該是總經(jīng)理負(fù)責(zé),那么表示這些一級單位都不能負(fù)責(zé)這些指標(biāo)的達(dá)成,那么這些單位的基本功能是否沒有發(fā)揮?公司內(nèi)的權(quán)責(zé)是不是應(yīng)該先做些最根本上的厘清?許多公司推行績效管理,如果連最基本的開門五件事的負(fù)責(zé)單位都說不清楚,難道不是舍本逐末?當(dāng)然,就算能說清楚負(fù)責(zé)單位的企業(yè),也可能錯誤百出,我們需要的是,在公司內(nèi)部,對于某些特定的任務(wù)或指標(biāo),負(fù)起“當(dāng)責(zé)”的單位或職務(wù),能夠在他們整合不同功能單位、不同資源、不同工作順位之下,把工作做好,把任務(wù)圓滿完成。組織的問題往往不在縱向的指揮監(jiān)督,而在橫向的整合協(xié)調(diào)。這些年在組織內(nèi)部盛行橫向整合的項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理,就是因?yàn)槲覀冊谕苿右恍╉?xiàng)目,推出一些產(chǎn)品的繁復(fù)過程中,需要有人以“單單制”及“當(dāng)責(zé)式管理”把“責(zé)任”真正的扛起來,“橫向整合”而非“縱向指揮”,把事情干干脆脆的主導(dǎo)完成,不說廢話與理由。

在組織的管理過程中,許多單位在獨(dú)立解決客戶或產(chǎn)品問題時,總認(rèn)為窮己之力無法獨(dú)立完成,必須要靠別人的配合協(xié)助才行;甚至于一旦失敗,也總把問題“分?jǐn)?rdquo;給周遭的單位,雖不一定是推卸責(zé)任。但我們難道沒有發(fā)現(xiàn),就沒有一個單位能畢竟其功嗎?為什么總是“看似負(fù)責(zé)”而不是“當(dāng)責(zé)”負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)且把事情做好?純?nèi)坏?span lang="EN-US">AA制在中國人好禮要面子下很難適用,不AA制下,常常買單的冤大頭久了又不痛快,于是聰明的我們就看到一種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的改良式單單制開始出現(xiàn)。中國人在請客吃飯時,方式不是在單次吃飯各買各的單,而是今天我買單,明天你買單,這次我請客,下次你請客。中國人接受的單單制是按次的,你也不妨叫它“輪流請客”。既然我們施行AA制也可以“改良”,那么在組織里面的共事,又為什么不能先談清楚“分工”,再來談清楚怎么“合作”,以形成一個良性的“分工合作”的“當(dāng)責(zé)”模式呢?談清楚買單模式,跟談清楚彼此怎么分工,難道不是遠(yuǎn)比心里不舒服、搞大鍋飯,最后互推責(zé)任又沒把事做好,來得更有意義?

自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì),幸運(yùn)的總是能維持高效能效率與高士氣和諧,原因無他,把分工與當(dāng)責(zé),在事前說得近乎“斤斤計(jì)較”的清楚,結(jié)果不但沒有人不愉快做不好事,反而都能愉快的分工合作。“分工合作”的智慧,要講清楚分工,才有可能合作,這是有順序性的;總沒有人會說合作分工。負(fù)責(zé),是擔(dān)負(fù)你所負(fù)得起的責(zé)任,絕不是所有的責(zé)任。

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